RAPPRESENTANZA SINDACALE UNITARIA

LAVORATORI CCIAA DI PADOVA

PIATTAFORMA CONTRATTAZIONE AUTUNNALE 2006

“Con l’occhio all’orizzonte”

in applicazione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro 2002-2005

e del relativo Contratto Collettivo decentrato integrativo 2004-2005

 ed in attesa del prossimo CCNL 2006-2009

Vista la vigenza attuale del CCNL quadriennale 2002-2005 ed in, particolare, il relativo CCNL biennio economico 2004-2005;

 esaminato il contratto integrativo in essere (CCDI del 21 febbraio 2005,) e la Concertazione generale del 19 ottobre 2005, applicativi in sede aziendale dei contratti nazionali citati,

 valutati i processi organizzativi in atto;

 considerate le esigenze dei servizi;

 confrontati il CCDI camerale in essere con i CCDI degli altri Enti Camerali e di altri Enti Locali

LA RSU PROPONE QUANTO SEGUE:

(gli argomenti sono citati in ordine meramente alfabetico)

CASSA MUTUA

Si fa riferimento alla proposta sottoscritta insieme dalla RSU e dal Consiglio di Amministrazione della Cassa Mutua (prot. n. 14637 del 23.06.2006) che in sintesi propone l’aggiunta di diversi scopi a questo decennale istituto e la conseguente costituzione di un fondo sufficiente alla realizzazione degli stessi (almeno 100mila euro), rivalutandone la funzione.

 COPERTURA DI POSTI (concertazione in atto, con attenzione ai bandi)

Si fa riferimento all’applicazione in corso del piano occupazionale 2006 ed alla concertazione sul contenuto dei bandi.

 FORMAZIONE

E’ necessario proseguire la realizzazione del piano di formazione 2006/2007 concordato in data 27.03.2006, in rapporto alle seguenti esigenze (si cita dall’accordo stesso):

1.        sviluppo di competenze in materia di cambiamento organizzativo e gestione dei processi di evoluzione organizzativa;

2.      sviluppo della prevenzione in materia di mobbing;

3.      aggiornamento in materia di sicurezza nel luogo di lavoro.

Va riconsiderata la proposta già presentata in merito ai corsi di formazione di lingue straniere.

Rimane il giudizio negativo sui risultati del corso tenutosi in maggio, sul potenziamento della motivazione e dell’integrazione professionale, come evidenziato nel documento trasmesso l’8 giugno 2006. Al riguardo, si allega l’ipotesi di un percorso professionale con analoghi obietti ma con contenuti diversi.

 GIORNATA DEI DIRITTI E DEI SERVIZI

Va data attuazione a quanto previsto dall’art. 21 del CCDI

 MANSIONI SUPERIORI

Si tratta di verificare l’applicazione della disposizione in vigore e di evitare la compensazione, tramite le indennità, di compiti esercitate in assenza di responsabili di procedimento (D1), di servizio (D3) e di area (Dirigenti)

 MENSA E BUONO PASTO.

Si chiede che il valore facciale del buono pasto sia adeguato ad € 15,00. L'aumento è motivato dai seguenti fatti:

·          i prezzi delle consumazioni negli esercizi pubblici sono in continuo aumento, fatto confermato non solo dall'esperienza personale dei lavoratori ma dalle varie indagini in materia, sia locali sia nazionali (inoltre, i locali di centro città risultano tendenzialmente, per ovvie ragioni, più cari di quelli delle zone periferiche);

·          l'attribuzione di buoni pasto, secondo il CCNL in vigore, è una modalità sostitutiva del servizio di mensa, istituzione che comporterebbe ben altri oneri per l'Amministrazione.

 Si chiede, inoltre, che:

·        i buoni mensa siano attribuiti anche agli stagisti, come succede in aziende private, o che i compensi per i tirocini formativi siano fissati anche tenendo conto delle spese sostenute per i pasti, considerato che la presenza degli stagisti corrisponde, come orario e anche come prestazione, a quella del personale, anche se formalmente si configura come tirocinio;

·        i buoni pasto siano erogati in presenza della situazione lavorativa contemplata dall’art.13 del CCNL 9 maggio 2006, biennio economico 2004-2005.

 MOBBING

Bisogna far vivere l’ organismo paritetico che, senza adeguato riconoscimento (di ruolo) e senza adeguate agibilità (risorse), rimarrà sulla carta. E pensare che emeriti studi hanno dimostrato che il fenomeno del mobbing, minando lo stato di salute psico-fisica del lavoratore, comporta costi sul versante della gestione del personale che fa a pugni con il tanto predicato “risparmio sul costo del personale”. Vale a dire spendo qualcosa oggi, per conoscere e per combattere il mobbing,  per risparmiare domani, invece che risparmio oggi per spendere il doppio domani, a causa dei danni “derivati” dallo stesso. Per non parlare del valore in sé dell'integrità psico-fisica del lavoratore e della qualità dell'ambiente di lavoro.

È, pertanto, indispensabile avviare, come prima fase, un percorso formativo per i componenti dello stesso comitato e, successivamente, per tutto il personale e realizzare, come seconda fase, azioni positive al riguardo. Si fa riferimento anche ai contenuti del piano di formazione 2006/2007 concordato in data 27.03.2006.

 PARI OPPORTUNITA’

Prima che si possa definire il Comitato per le pari opportunità un Comitato fantasma, l’Amministrazione dovrà impegnarsi a riconoscerne agibilità e risorse, attivandosi per la parte che le compete, trattandosi di un organismo paritetico.

POSIZIONI ORGANIZZATIVE ED ALTE PROFESSIONALITA’

 Sono previste dall'art. 8 del CCNL 31.03.1999, le prime, e dall'art. 10 del CCNL 22.01.2004 nonché le prime regolamentate, a livello aziendale, dall'art. 5 della Concertazione generale 19 ottobre 2005.

Dopo oltre un quinquennio di utilizzo delle posizioni organizzative (mentre le alte professionalità sono ancora da sperimentare ma il contratto nazionale pare suggerire analoghi criteri di individuazione e di conferimento), si può tentare un primo esame della relativa applicazione presso la Camera di Commercio di Padova.

Caratteri specifici:

 ·         coincidenza della posizione organizzativa con il servizio, quindi dell'incarico di responsabile di servizio con la responsabilità di posizione organizzativa, anzi attribuzione contemporanea, fino alla recente revisione del Regolamento degli accessi ai profili, del profilo giuridico D3 (questo tramite selezione interna) e responsabilità di posizione, con la conseguente equivalenza: servizio=posizione organizzativa=D3: si tratta di un modello che ha risposto abbastanza bene al passaggio fra la vecchia struttura organizzativa, ante anno 2000, gerarchicamente fondata su settori, servizi ed u.o.c. articolazioni parallele alle professionalità di dirigenti, VIII (capo servizi) e VII (capo reparti), e la nuova struttura organizzativa, post anno 2000, centrata su aree (dirigenti), servizi (responsabili di servizi ex VIII o D3) e responsabili di procedimento. Si ha l'impressione che il passaggio sia avvenuto soprattutto sulla carta (basterebbe leggersi il regolamento di organizzazione e gli atti di attribuzione delle varie responsabilità), mentre di fatto modello gerarchico e modello concentrico si siano sovrapposti; senza pregiudizi. E’ giunto il momento di modificare il regolamento di organizzazione, definendo un modello realisticamente innovativo e facendo poi crescere la consapevolezza dello stesso;

·         attribuzione recente di posizioni e futura attribuzione, secondo una recente proposta della parte pubblica, di alte professionalità a personale di categoria D: tale situazione sembrerebbe rispondere meglio alla sostanza contrattuale di tale istituti, valorizzazione delle professionalità e flessibilità organizzativa, ma fanno emergere maggiormente il problema scottante dei criteri di attribuzione, rispetto alla esigenza di pari opportunità fra i dipendenti inquadrati nella categoria D e di effettiva necessità, in senso organizzativo, di tali posizioni di lavoro;

·         orario di lavoro: nessuna disposizione contrattuale prevede che l'orario di lavoro sia diverso dalle ordinarie 36 ore per il personale incaricato delle suddette funzioni. Il fatto che le relative indennità, retribuzione di posizione e di risultato, assorbano le competenze accessorie, compresa la retribuzione del lavoro straordinario, farebbe richiedere al personale interessato, addirittura come requisito a priori, un orario di lavoro estremamente flessibile, al di là di ogni regola contrattuale; non si sta parlando di qualche decina di ore ma di centina, anche di diverse centinaia, con quello che può significare in termini di orari di vita e di lavoro, senza volerci spingere a discutere di politiche di genere;

·         durata degli incarichi: il contratto nazionale prevede un periodo massimo di cinque anni per i relativi conferimenti che possono essere rinnovati. Di fatto questi incarichi si stanno stabilizzando sempre di più, nell'ente camerale come in altri enti, essendo gestiti, proprio per le caratteristiche di cui sopra, più come una posizione di carriera, una sorta di informale pre-dirigenza, che come un incarico eventuale ed una tantum. Se la categoria D di una struttura, come è stato più o meno fortunosamente nella Camera di Padova, conosce un forte turn-over, per pensionamenti e/o per mobilità, l'attribuzione di tali incarichi valorizzerà la professionalità di parecchi dipendenti, se un ente, pure fortunosamente, è toccato dal turn-over con basse percentuali, tale attribuzione darà riconoscimento solo alle poche figure interessate dalla prima individuazione. Quali conseguenze può avere sulla motivazione professionale e sulle aspettative di retribuzione, salariale e previdenziale, del restante personale di categoria D una siffatta situazione, se non si interviene con i necessari correttivi?;

·         risorse per il finanziamento delle suddette posizioni di lavoro: nonostante le dichiarazioni congiunte a verbale dei CCNL, tali risorse continuano a fare parte delle risorse per le politiche di sviluppo delle risorse umane e della produttività. Finora, sia per effetto del turn over, sia per l'entità delle risorse mantenute a favore della produttività, sia per l'utilizzo delle risorse ex finalizzati a favore della produttività, la parte del fondo destinata alle posizioni non si è “scontrata” con la parte del fondo destinata alla produttività. L'esigenza, secondo la RSU, di modificare l'individuazione e l'assegnazione di tali istituti non si poggia affatto e per fortuna, come in altri enti, sul problema di distribuire scarse risorse fra le varie parti del fondo ma sui problemi sopra evidenziati.

Possibili soluzioni congiunte o alternative fra loro:

• l'assegnazione degli incarichi di posizione organizzativa e di alta professionalità sarà preceduta da una procedura formale del tutto simile a quella seguita per la mobilità interna: istituzione della posizione, comunicazione al personale di categoria D, presentazione delle domande di attribuzione entro un dato tempo, secondo i criteri già in essere o criteri da definire in sede di concertazione, scelta del dipendente al quale attribuire l'incarico;
• servizio e posizione organizzativa non coincideranno più: tale scelta sarebbe più attinente alla previsione contrattuale ma, ovviamente, bisognerà procedere salvaguardando le posizioni consolidate, secondo il saggio criterio della salvaguardia dei “diritti acquisiti”;
• alternativa alle indennità di posizione e di risultato possono essere le classiche indennità di responsabilità di procedimento accompagnate a specifici compensi di produttività nonché all'effettiva remunerazione dello straordinario (si ricorda che sono centinaia di ore): per colmo dell'ironia, mentre queste indennità sono sentite come discriminanti economicamente dal restante personale, sono ben poca cosa rispetto alle indennità dei dirigenti. Se sono realisticamente commisurate alla prestazione oraria, fanno sorgere non pochi dubbi sulla loro effettiva entità, considerando che spesso i titolari sono in possesso della categoria D4, D5 e D6;
• orario di lavoro: bisogna ripristinare il regime ordinario delle 36 ore oppure prevedere il recupero delle prestazioni ulteriori, qualora superino un certo ammontare.

 PROGRESSIONI ORIZZONTALI

L’accesso alle progressioni, sulla base del biennio di accesso e  dei criteri fissati dal sistema di valutazione in essere ha dato risultati positivi, essendo inoltre venuto meno il vincolo della media ponderata all’interno di ciascuna categoria. Non risulta invece condivisibile, per quanto non abbia avuto finora effetti negativi sull’accrescimento professionale, la mancata considerazione del criterio di autovalutazione che, a parere della RSU, rappresenta l’unica vera novità del sistema di valutazione in vigore dal 2004 (concertato nel 2003 e recepito con il CCDI 21 febbraio 2005). Trattasi di principi che i più recenti studi in tema di organizzazione riconoscono e di cui si è trattato anche in sede di corsi di formazione camerali, mentre il concetto di “prestazione individuale” comincia a sbiadirsi, perché i relativi frutti sono stati pochi rispetto all’obiettivo dell’efficienza e dell’efficacia delle attività perseguite, per non parlare delle conseguenze non proprio del tutto positive sulla motivazione al miglioramento professionale.

Rimane aperta ancora la questione del riconoscimento del biennio di accesso per il personale assunto con mobilità esterna e si apre la questione dello stesso riconoscimento per personale assunto a tempo indeterminato che abbia anche lavorato con contratti “flessibili”, soprattutto nel caso la prestazione sia stata continuativa, questioni frutto della contraddizione fra i pesanti vincoli alla copertura di posti vacanti ed il ricorso, poco vincolato, alle forme flessibili di lavoro ed allo strumento della flessibilità.

PROGRESSIONI VERTICALI

Si fa riferimento alla concertazione del 5 maggio, del 21 luglio e dell'8 agosto 2006.

SALARIO ACCESSORIO ANNO 2006 (individuazione definitiva)

In sintesi, rinunciando a presentare documenti e dati sulla quantità e qualità dei servizi erogati, sull’impegno del personale, sul rapporto spese del personale/spese correnti, sul confronto con altre CCIAA ed altri Enti Locali (il CCNL è medesimo per gli enti locali doc e per le CCIAA), dati derivanti non da stime sindacali ma da rapporti dell’Aran e di Uniocamere, certi che la delegazione di parte pubblica sia più che edotta in materia e che pertanto la trattativa non potrà che svolgersi nell’ambito di tale cornice, si ritiene assolutamente compatibile l'erogazione ai dipendenti dei seguenti emolumenti, costituendo il relativo fondo definitivo 2006:

         compensi per la produttività 2006: il saldo finale comporterà una cifra media pro-capite non inferiore a 7mila euro, cifra comprensiva anche dell’impegno richiesto dal trasloco nella sede ristrutturata;

         compensi per indennità: si riporta la nota sindacale a verbale del CCDI 21 febbraio 2005. Si tratta di evitare la mera discrezionalità, da una parte, il mancato riconoscimento di tipologie già definite dal contratto nazionale, dall'altra,  tenendo pur presente che la destinazione del fondo ha sempre dato priorità alle progressioni orizzontali, alla produttività ed alle posizioni organizzative, principio e fatto che alla fine ha visto concordare le parti trattanti ed ha generalmente risposto agli interessi del personale. La RSU si riserva di presentare una proposta articolata al personale sulle indennità, non appena si potrà quantificare il fondo ed esaminare il rapporto contabile  fra le sue varie parti;

        seconda rata di produttività: ricordando che l’accordo intermedio di giugno prevede una cifra non inferiore a 700 euro, l’ammontare della stessa, una volta terminata la fase intermedia di verifica e di valutazione dei piani di attività, dovrà rispondere al relativo riscontro, potendosi ipotizzare la somma di € 2.000;

        produttività del personale a termine: è opportuno modificare l’art.  del CCDI in vigore, prevedendo l’erogazione di un acconto, insieme alla seconda rata destinata al personale a tempo indeterminato.

         definizione, entro fine 2006, della nuova cadenza della liquidazione delle rate di produttività (ai sensi art. 15 CCDI);

         valutazione della prestazione individuale: sulla base dell'esperienza 2005, che non si è rivelata negativa, si propone di semplificare tale valutazione,sotto l'aspetto formale, con la predisposizione di un'unica scheda annuale a dicembre, mentre i colloqui individuali e di gruppo, già previsti, potranno costituire da soli la vera fase intermedia. Tale schema, ovviamente da sperimentare, dovrebbe coniugare meglio il rapporto temporale fra le varie fasi di attività, di verifica e di erogazione e dovrebbe permettere l'avvio del processo valutativo delle attività all'inizio di ogni anno, eliminando la sovrapposizione della verifica dell'anno appena concluso (relazioni sulle attività, predisposizione delle schede, etc.) con l'avvio del processo valutativo (presentazione del programma annuale di attività). Inoltre, la valutazione intermedia comincia ad essere del tutto impropria se viene fatta a settembre ottobre mentre a gennaio si comincia a fare quella finale; nel bene e nel male, il sistema di valutazione può vantare un'esperienza di ben diciotto anni alla Camera di Commercio di Padova e la sperimentazione fatta suggerisce che la valutazione intermedia non sembra essere più essenziale rispetto all'intero processo, mentre andrebbe approfondita la parte relativa ai colloqui e sperimentata a partire, dal prossimo anno, la valutazione di gruppo o staff, quale alternativa a quella individuale;

        considerazioni sul fondo per l'incentivazione delle risorse umane ed il miglioramento dei servizi: il fondo in questione è spesso impropriamente chiamato fondo della produttività mantenendo il termine con i quali i contratti degli anni '80 e '90 definivano l'incentivazione legata alla realizzazione di specifici progetti obiettivi e che era del tutto distinta dai fondi riservati rispettivamente alle indennità, ai progetti finalizzati ed allo straordinario mentre i miglioramenti professionali rientravano nei costi del capitolo di bilancio destinato alle spese del personale. Il fondo odierno, il cui ammontare può sembrare così notevole, comprende gli incentivi alla produttività, gli emolumenti per le indennità e per i residui finalizzati, che si potrebbero definire salari accessori variabili annualmente, sia le voci “fisse” dell'indennità di comparto e della progressione orizzontale, che sono parte del salario tabellare, sia la voce tendenzialmente stabile della indennità di posizione organizzativa, che di fatto se non formalmente compensa una crescita professionale. Se la delegazione trattante volesse compare il fondo attuale, distinto nei vari fondi parziali, ai distinti fondi del passato, potrebbe guardare con maggiore serenità alle cifre, anche a quelle richieste dal sindacato.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Fermi restando i criteri definiti nel Regolamento dell'organizzazione amministrativa, innanzitutto, si chiede una verifica della corrispondenza fra la struttura regolamentata e quella effettiva, quale si possa riscontrare nell'organizzazione fattuale, secondariamente, si propone che valga per tutti i servizi dell'Ente il criterio organizzativo dell'assegnazione di compiti ed incarichi al personale delle categorie B e C, visto l’art. 2 del  Regolamento sull’organizzazione amministrativa, approvato dalla Giunta camerale con deliberazione n. 192 del 30.6.2000 e allegato al verbale di concertazione del 12.10.2000 e del ...., e considerato che sono state individuate le posizioni organizzative e definite le competenze relative alla categoria D. Questa richiesta è motivata dalla necessità di dare attuazione ai principi definiti dal regolamento succitato, ovvero rendere l’organizzazione aziendale funzionale al soddisfacimento dei bisogni delle imprese e degli utenti in generale ed allo stesso tempo permettere una completa e piena valorizzazione delle risorse umane.

 SISTEMAZIONE DELLA SEDE RISTRUTTURATA E VERIFICA DELLA SITUAZIONE AMBIENTALE DELLE SEDI STACCATE.

Secondo l'impegno già assunto in sede di delegazione trattante, si chiede di proseguire la sistemazione degli uffici, sulla base delle problematiche emerse in termini di spazi, di arredi, di sicurezza etc, come già evidenziato nei vari incontri tenuti sull'argomento. Si tratta di passare dalle parole ai fatti, giacché l'argomento è ormai trito e ritrito, i problemi noti e stranoti, la ristrutturazione della sede fa ancora tanto “una scarpa ed uno zoccolo” per richiamare un famoso detto.

È indispensabile riaggiornare il percorso formativo in materia di sicurezza nel luogo di lavoro per tutto il personale, in particolare per i neoassunti.

E’ necessario completare la sistemazione dello spazio destinato alle riunioni e alla conservazione della documentazione di carattere sindacale.

 ALTRI INTERVENTI PER IL PERSONALE

         iniziative per favorire l’uso del mezzo pubblico da parte dei dipendenti camerali con contributi sugli abbonamenti. L'impegno, frutto della contrattazione integrativa 2005 e confermato con provvedimento della Giunta camerale, non ha trovato finora alcun effettivo riscontro. La mancata spesa al riguardo per l'anno 2006 dovrà essere adeguatamente ricompensata in sede di contrattazione sui definitivi salari accessori per l'anno in corso e l'iniziativa dovrà avere una soluzione adeguata e conforme per il futuro, anche utilizzando il contributo per la Cassa mutua aziendale;

         previsione di contributi per l’allocazione di figli minori in centri estivi-asili e per l’assistenza alle persone disabili e/o non autosufficienti;

          iniziative a sostegno della maternità/paternità con asili, pulmini o contributi.

          assicurazione per responsabilità a favore di tutti i dipendenti, secondo l’esperienza avviata dalla CCIAA di Belluno. 

Il DOCUMENTO E' STATO DISCUSSO ED APPROVATO DALL’ASSEMBLEA DEL PERSONALE TENUTASI IL 25 SETTEMBRE 2006

ALLEGATO SULLA FORMAZIONE

PROPOSTA FORMATIVA SULLA MOTIVAZIONE E SULLA RELAZIONE

La capacità di vivere buone relazioni e di comunicare in modo efficace influenza la soddisfazione che un individuo prova nella propria vita, non solo personale e sociale, ma anche professionale. Anche nel lavoro infatti gli aspetti relazionali ed emotivi sono estremamente importanti poiché l’attività professionale costringe al confronto costante con aspettative, punti di vista, modalità comunicative e relazionali diverse dalle proprie.

L’obbiettivo dei percorsi formativi che proponiamo è favorire nei partecipanti l’assunzione di nuovi punti di vista, di nuovi modi di leggere la realtà e far acquisire nuove modalità comunicative e relazionali per avviare cambiamenti positivi nella propria vita e rispetto al proprio agire professionale.

La metodologia prevede il coinvolgimento attivo dei partecipanti in un lavoro di gruppo che permetta di sperimentare nuove modalità comunicative attraverso il confronto e la condivisione con altri. Saranno pertanto utilizzate esercitazioni e lavori di gruppo, discussioni, role-playing e simulate.

MODULI FORMATIVI:

1.      La comunicazione efficace (introduttivo)

2.      Comunicazione e lavoro in gruppo

3.       Negoziazione e gestione dei conflitti

4.      Donne e uomini nelle organizzazioni

1.      La comunicazione efficace (introduttivo)

Il primo modulo si propone come tema centrale dell’intera proposta formativa. L’obbiettivo di questo modulo è aumentare la consapevolezza e l’efficacia nei rapporti interpersonali e migliorare la capacità di comunicare con gli altri all’interno di un contesto professionale. I partecipanti saranno guidati a orientare l’attenzione sul proprio agire, sulle proprie relazioni e sulle proprie modalità comunicative a partire dall’analisi della realtà organizzativa in cui sono inseriti, degli aspetti legati alla professionalità e alla gestione del ruolo.

2.      Lavoro di gruppo

La possibilità di comunicare, di interagire, di discutere sono elementi fondamentali del lavorare insieme. Ragionare sulla comunicazione diventa dunque essenziale soprattutto se si tiene conto del fatto che sempre più frequentemente il lavoro viene svolto in gruppo. Occorre pertanto imparare a confrontarsi con le regole del gruppo oltreché con i diversi punti di vista, riconoscere le differenze come risorse e non esclusivamente come vincolo e mettere in atto comportamenti di cooperazione.

L’obbiettivo di questo percorso è quello di migliorare le relazioni all’interno del gruppo e di stimolare la cooperazione.

3.      Negoziazione e gestione dei conflitti

Nella relazione con gli altri soprattutto in ambito lavorativo è importante imparare a mediare nelle situazioni di conflitto fra diverse opinioni, atteggiamenti e bisogni. Occorre cioè individuare punti di incontro per produrre soluzioni efficaci e soddisfacenti per ognuno.

Questo percorso si propone di favorire l’apprendimento di tecniche di negoziazione in un contesto cli rapporti cooperativi.

4.      Donne e uomini nelle organizzazioni

All’interno delle organizzazioni gli individui vivono sentimenti ed emozioni inespresse e spesso negate (lavoro emotivo) che costituiscono un pesante fardello che ognuno si porta a casa. Ad ogni lavoratore è richiesto un difficile equilibrio tra collaborazione e distanza emotiva rispetto alle persone con cui interagisce, indipendentemente dal sesso.

L’obiettivo di questo percorso è favorire una riflessione sulla relazione fra le donne e gli uomini, nelle organizzazioni ma non solo, a partire da un ragionamento sulla differenza.

Rilevare le differenze significa infatti tracciare confini tra sé e altro da sé, e quindi attribuire identità a sé e all’altro e infine dunque gettare le basi per la costruzione di una relazione sana e positiva.